Réduire l’Écart entre le Dire et le Faire – Comment exercer sa liberté et passer à l’acte malgré les risques ?

Plongez au cœur d’un sujet fondamental pour le leadership : réduire l’écart entre l’intention et l’action (le dire et le faire). Cet épisode explore comment la liberté de l’individu, loin d’être une simple idée philosophique, n’existe que lorsqu’elle est exercée et inscrite dans le faire.

De l’Idée à la Réalité : Le Passage à l’Acte Entrepreneurial

Le passage du dire au faire est un « sacré écart » qui réclame une « organisation du monde ». Eve souligne que l’entrepreneuriat est l’illustration parfaite de cette transition. L’acte de quitter la sécurité d’un emploi et de créer formellement une société constitue le premier pas essentiel. Pour elle, l’entrepreneuriat prend réellement son sens lorsque l’on crée de l’emploi, dépassant ainsi une démarche trop personnelle.

Dans le monde de l’entreprise, on regrette que l’idée soit souvent valorisée au détriment de l’exécution (la mise en acte). Pourtant, la mise en acte est le moteur qui génère la valeur. Le tempérament de l’entrepreneur se mesure d’ailleurs à la rapidité avec laquelle il réduit ce délai entre le dire et le faire, acceptant le risque inhérent à l’action.

Le Piège de la Cohérence et la Vigilance Managériale

La pression sociale valorise fortement la cohérence (« Je dis ce que je fais, je fais ce que je dis »). Or, cette quête de cohérence peut devenir rigide et enfermer le dirigeant plutôt que de le libérer.

Cet épisode met en garde contre le « piège abscon » (ou coût irrécupérable). Il s’agit de s’entêter à nourrir une mauvaise stratégie ou filiale parce que l’on a déjà investi trop d’argent et que l’engagement affectif est trop fort. Pour se libérer de cet entêtement, le dirigeant doit faire preuve de courage et de remise en cause. Il doit accepter de se tromper, car c’est cette capacité à revenir en arrière qui fonde sa cohérence humaine.

Le Temps de l’Action et la Gouvernance Ouverte

Pour mobiliser les équipes, le manager doit respecter une respiration dans le processus de décision. Il existe trois temps cruciaux : le temps de la prise de conscience, le temps de décider de changer, et le temps de passer à l’acte. Aller trop vite (dans l’immédiateté) empêche l’appropriation collective et fait freiner les équipes inconsciemment.

La discussion souligne également l’importance d’enrichir la décision en ouvrant la gouvernance (par exemple, via des experts ou des bords élargis). Bien que la décision finale puisse se prendre seule (pour le facteur rapidité), la confrontation de l’idée avec d’autres avis est essentielle.

Le sentiment de réussite se manifeste comme un « orgasme intellectuel » : un moment irrationnel où l’on a la conviction de dominer le problème et d’en maîtriser la complexité, réduisant l’espace entre l’être et le faire.

En Avant vers le Coaching : L’Individualisation du Champion

Cet échange introductif se termine en ouvrant la voie au prochain épisode, le coaching en entreprise. Les fondateurs expliquent qu’il y a 16 ans, ils intégraient déjà cette approche pour dépasser les limites de l’instrumentalisation (la « boîte à outils »). L’objectif du coaching est de partir de la personne, de décomposer le geste, et d’utiliser le meilleur de ses talents pour en faire des « champions » plutôt que des gens moyens partout.

Écoutez cet épisode pour découvrir comment assumer le risque, intégrer le doute et la flexibilité dans vos décisions, et structurer le passage à l’acte pour entraîner vos équipes vers la réussite !