L’évolution de la gouvernance : une impasse ou la clé du futur

Il est captivant d’observer comment, dans l’effort de se transformer, beaucoup d’entreprises mettent l’accent sur l’amélioration de la coopération et la mise en place d’une gouvernance qualifiée de « distribuée » dans leur structure. Cette réaction est tout à fait logique après des décennies d’un système hiérarchique qui rassemble le pouvoir dans les mains de quelques personnes. Cependant, il est crucial aujourd’hui de mettre en lumière les pièges potentiels de cette voie qui peut mener à une impasse pour certains.

La coopération ne peut pas être une finalité.

Coopérer pour simplement coopérer n’est pas la solution. Beaucoup d’entre nous sont piégés dans une perception de l’organisation où la coopération est valorisée, voire devenue dogme. Il en va de même pour la gouvernance partagée, qui semble être perçue par certains comme une nouvelle norme régissant le fonctionnement des organisations. Au point qu’il devient parfois difficile de proposer d’autres modèles. Dire non, c’est courir le risque d’être vu comme quelqu’un qui ne veut pas partager, qui désire rester dans la compétition. Pourtant, il est fondamental de rappeler que l’obsession ultime, au niveau individuel comme pour l’entreprise, devrait être sa raison d’être. Pourquoi devrions-nous coopérer ou nous appuyer sur une gouvernance partagée si cela mène à la dispersion et à l’oubli de notre raison d’être ?

Distribuer le pouvoir et la responsabilité, c’est assumer des égos forts au service de la raison d’être. C’est passer du pouvoir « sur » au pouvoir « de ».

La coopération ne peut pas être imposée

La coopération doit donc s’imposer naturellement. Parfois, la demande de coopération peut dissimuler d’autres intentions moins honorables. Derrière le désir de coopérer se cache souvent un stress, une peur bien réelle, généralement inconsciente. Par exemple, la peur de ne pas réussir seul, de ne pas avoir suffisamment d’opportunités commerciales sans se rapprocher d’un tiers. Cela révèle un manque de confiance et d’alignement sur sa raison d’être, une forme de réaction à l’anxiété, au stress, et non une aspiration créative vers un idéal visé. Beaucoup de coopérations sont déclarées précipitamment, en réponse au stress, et n’ont pas de sens, malgré l’argument souvent répété : « On est plus fort ensemble ». En réalité, que l’on soit seul ou accompagné, on est avant tout plus fort lorsque l’on est centré sur la raison d’être de son entreprise. Car s’il doit y avoir un « nous », ce sont les entreprises, comme des organismes vivants à part entière, qui le décident.

La fausse promesse de la gouvernance partagée

Ce qui est vrai pour la coopération, peut l’être également pour la gouvernance partagée. Ce terme est né d’un désir légitime. Celui d’un pouvoir distribué qui met un terme à la concurrence qui motive et caractérise la plupart des organisations. Malheureusement, aussi séduisant que soit le concept, il est souvent source de désordre et de stagnation. La culture du consensus, qui s’installe souvent pour faire avancer l’organisation, est en réalité source de déséquilibre et finit par agir comme un frein. Les décisions dites collectives ont du mal à masquer certaines réalités : la dilution des responsabilités, les réunions longues et parfois laborieuses, la difficulté ou l’incapacité à prendre des décisions.

La gouvernance partagée, le désir de partager le pouvoir est une réaction naturelle à l’hyper-hiérarchisation des organisations et au management de proximité qui peut être perçu trop intrusif et contrôlant. Cependant, bien qu’elle puisse être une étape transitoire, elle n’est probablement pas une solution créatrice de valeur et durable pour quiconque souhaite progresser vers une organisation réinventée, avec des équipes plus engagées.

Gouvernance distribuée ou gouvernance amplifiée ?

Contrairement à ce qui est souvent présenté, la gouvernance distribuée reste fidèle au système de pensée, au même modèle mental que le système conventionnel. Fondée sur la croyance que le pouvoir au sein de l’organisation existe en quantité limitée et qu’il doit être partagé plutôt que concentré entre les mains de quelques-uns. 

Dans l’entreprise telle qu’a pu la décrire Frédéric Laloux (auteur du best-seller « Reinventing Organizations« ), le pouvoir change de nature. Le manager n’a plus autorité pour donner des ordres. Et comme tous les autres collaborateurs, il va se mettre au service de l’entreprise, œuvrer pour sa raison d’être, et non plus pour sa propre carrière ou ses ambitions personnelles. Dans cette vision, le pouvoir est présent dans chaque action alignée avec la raison d’être de l’entreprise. Il est omniprésent et illimité. Ainsi, au lieu de partager un pouvoir limité et obsolète, il devient une ressource sans limites, accessible à tous, et qui s’exprime de manière organique. Un pouvoir qui ne nécessite plus d’être partagé ou concentré, mais qui est, dans sa nature même, amplifié. Voilà le véritable potentiel de ce qu’on pourrait appeler une gouvernance amplifiée.

Co-écrit avec l’aide de chatGtp sur la base d’un article publié sur Harvard Business Review par Bernard Marie Chiquet