Au-delà de la surface : comprendre les différences philosophiques, reconnaître les pièges cachés, et choisir le modèle vraiment approprié à votre mission humaniste
Le Mythe de la Dichotomie Simple
Il existe un piège commun dans les conversations sur la gouvernance distribuée : traiter holacratie et sociocratie comme deux boîtes distinctes avec des frontières claires.
« L’holacratie c’est ceci. La sociocratie c’est cela. Choisissez. »
Et si cette dichotomie est fausse ?
Oui, il y a des différences. Mais elles sont beaucoup plus subtiles et dangereuses à mal comprendre que les articles génériques ne le suggèrent. Et les conséquences de mal choisir son modèle sont profondes.
Chez nous 1Clusif, mouvement humaniste dédié à l’inclusion et à la transmission, nous avons vu des organisations :
- Adopter l’holacratie parce qu’elle « semble plus innovante », puis réaliser qu’elle écrase les voix créatives
- Choisir la sociocratie parce que c’est « plus inclusif », puis constater qu’elle ralentit les décisions critiques
- Essayer de combiner les deux sans comprendre leurs contradictions philosophiques
Cet article est une analyse profonde de ces deux modèles — non pas pour vous dire lequel est « meilleur », mais pour vous aider à choisir intelligemment pour votre contexte spécifique et votre raison d’être.
La Différence Réelle
Le récit surface
Voici ce qu’on lit habituellement :
Holacratie = Distribution du pouvoir entre les rôles, processus formalisés Sociocratie = Prise de décision par consentement, inclusion des objections
Techniquement juste. Mais cela ne parle pas complètement ce qui se passe vraiment.
La différence philosophique profonde
La vraie différence réside dans comment ces modèles répondent à une question fondamentale : Qu’est-ce que le pouvoir ?
L’Holacratie répond : Le pouvoir est une ressource à distribuer efficacement. Notre job est de créer une architecture de rôles et de processus qui le distribuent de façon optimale. La clarté et l’efficacité sont l’objectif.
La Sociocratie répond : Le pouvoir est un processus relationnel. Notre job est de créer un contexte où chaque personne peut contribuer sa voix entière. L’inclusion et la sagesse collective sont l’objectif.
Voyez la différence ? Ce ne sont pas des détails techniques. Ce sont des philosophies opposées du changement organisationnel.
L’Holacratie : La Révolution par l’Architecture
Qu’est-ce que c’est vraiment (au-delà du slogan)
L’holacratie, créée par Brian Robertson, est née d’une obsession : créer une organisation où le pouvoir n’a pas à être négocié politiquement parce qu’il est cristallisé dans une architecture de rôles.
Structure clé :
- Cercles imbriqués : Chaque cercle a des rôles avec des domaines et responsabilités explicites
- Processus de gouvernance : Des réunions formalisées où les rôles sont modifiés, créés, supprimés
- Prise de décision par consentement : Une décision est adoptée sauf si quelqu’un a une objection raisonnable (pas juste une préférence)
- Processus de triage : Des étapes rigoureuses pour résoudre les dysfonctionnements
Pourquoi c’est brilliant (et pourquoi c’est dangereux)
Ce que l’holacratie réussit magnifiquement
Élimine la politique cachée : Dans les organisations hiérarchiques, le vrai pouvoir réside souvent dans les alliances non officielles, les favoris du boss, les jeux de corridor. L’holacratie rend cela impossible parce que le pouvoir est dans la structure, pas dans les relations.
Impact : Plus transparent, moins de stress politique, plus d’energie pour le travail réel.
Accélère les décisions : Parce que les rôles sont clairs, personne ne demande la permission. Chacun décide dans son domaine.
Impact : La vélocité augmente. Les startups technologiques adorent ça.
Crée de la clarté : Si vous êtes embauché dans une organisation holacratie, vous savez exactement ce que vous êtes responsable de. Pas d’ambiguïté.
Impact : Les gens hautement compétents se sentent soulagés. Enfin, de la clarté !
Ce qui rend l’holacratie problématique (et pourquoi c’est rarement dit)
Le piège : la rigidité masquée comme clarté
Voici un exemple. Imaginez une organisation holacratie où vous êtes dans le rôle « Lead de Product ». Votre domaine est bien défini. Vous avez autorité là-dedans.
Mais demain, une crise arrive. Un client majeur sort. Il est hors de votre domaine formel. C’est du « rôle Lead de Ventes ». Mais vous avez une idée brillante qui pourrait sauver la relation.
Pouvez-vous agir ? Techniquement oui. Mais cela « traverse les domaines ». Cela crée une « ambiguïté ».
La réponse holacratie : » Nous ferons une réunion de gouvernance pour clarifier les rôles. »
La réalité : Entre-temps, le client est parti. Et une réunion vous paraît trop lente.
L’holacratie échange la politique cachée contre la rigidité.
C’est un meilleur échange dans certains contextes. Mais c’en est toujours un échange.
Le piège psychologique : L’illusion de l’objectivité
Une chose subtile se produit dans l’holacratie : les gens commencent à croire que la structure est « objective ». Que le rôle qu’on vous a assigné est une vérité, pas une construction sociale.
Cela crée une distance émotionnelle perverse. On ne blâme pas le manager. On blâme « le système ». Mais le système n’a aucune conscience. Cela crée une forme d’atomisation relationnelle.
Les gens se sentent moins comme une famille qui navigue ensemble, plus comme des rouages dans une machine.
C’est efficace. Mais c’est vide émotionnellement.
Le piège réel : L’holacratie peut écaser les voix minoritaires
Voici un piège qu’on ne discute jamais : dans l’holacratie, une fois qu’une décision est prise par consentement (pas de raisonnables objections), c’est décidé.
Mais que signifie « raisonnable » ? C’est jugé par le groupe. Et dans les groupes, il y a des dynamiques cachées.
Une personne marginalisée qui a une préoccupation… son objection est-elle « raisonnable » ? Ou est-ce juste « elle a toujours des préoccupations » ?
En holacratie, cela est décidé collectivement. Ce qui peut signifier que la voix marginalisée est écrasée poliment.
Conséquence : L’holacratie peut paraître inclusive (tout le monde a une voix) tout en restant exclusive (les voix minoritaires peuvent être désactivées).
Sociocratie : L’Inclusion Comme Structure
Qu’est-ce que c’est vraiment (au-delà du slogan)
La sociocratie, née dans une communauté Amie hollandaise, est basée sur une conviction radicale : l’intelligence collective émerge quand chaque voix — notamment les voix marginalisées — est vraiment entendue.
Structure clé :
- Cercles autonomes : Groupes d’égaux prenant les décisions qui les affectent
- Consentement : Une décision est adoptée sauf si quelqu’un dit « je ne peux pas vivre avec ça »
- Élection sans candidat : Les rôles sont assignés via délibération, pas compétition
- Double lien : Deux représentants de chaque cercle (un élu par le cercle, un proposé par le cercle parent) assurent la connexion
Pourquoi c’est inclusif (et pourquoi ce n’est pas simple)
Ce que la sociocratie réussit magnifiquement
Crée une vraie inclusion : La sociocratie a conçu l’inclusion dans sa structure. L’objection n’est pas juste acceptée. Elle est invitée.
« Avez-vous une objection ? S’il vous plaît, partagez-la. » Cela change tout.
Impact : Les voix marginalisées qui n’auraient jamais parlé en holacratie trouvent ici le courage. Parce que leur objection n’est pas une interruption. C’est un don.
Génère une sagesse collective plus profonde : Quand les gens ne sont pas en compétition politique, quand il n’y a pas de hiérarchie formelle, quelque chose d’étrange et magnifique se produit : les meilleures idées émergent, peu importe qui les propose.
Impact : Les décisions sont plus intelligentes. Pas plus rapides. Mais plus robustes.
Honnore les différences : Les gens qui ne « parlent pas bien en réunion » ? La sociocratie a des processus (tours d’horloge, etc.) qui leur donnent une voix égale.
Impact : Les organisations s’épanouissent en sociocratie plus que dans n’importe quel autre modèle.
Ce qui rend la sociocratie problématique
Le piège : elle peut devenir lente au point de la paralysie
Imaginez une situation d’urgence. Une décision critique doit être prise maintenant. Demain sera trop tard.
La sociocratie dit : « Bien sûr. Quelqu’un a-t-il une objection ? »
Et quelqu’un a une objection. Une très bonne objection, en fait. Elle doit être entendue et adressée.
Cela prend du temps. Peut-être trop.
L’holacratie, entre-temps, a décidé et avance.
Conséquence : La sociocratie peut être inefficace en contexte d’urgence ou d’extrême dynamique.
Le piège psychologique : l’absence de structure peut masquer une nouvelle hiérarchie
La sociocratie dit « pas de hiérarchie ». Mais les êtres humains créent naturellement une hiérarchie basée sur le charisme, l’éloquence, l’expertise.
Une personne brillante, charismatique qui parle bien ? Elle va dominer les cercles, même en sociocratie.
Une personne solitaire, introvertie, même si elle a des idées brillantes ? Elle peut être submergée.
Conséquence : La sociocratie peut paraître égalitaire tout en restant hiérarchique informellement.
Le piège réel : elle demande une discipline émotionnelle enorme
La sociocratie demande que les gens soient vraiment écoutant les uns envers les autres. Que les gens expriment leurs objections sans agressivité. Que tout le monde se sente sûr.
Cela demande une culture d’entreprise exceptionnellement saine. Une culture où les gens font de la thérapie collective involontaire à chaque réunion.
C’est magnifique quand cela fonctionne. Mais si la culture est blessée (ce qui est le cas de la plupart des organisations), la sociocratie peut devenir une série de micro-agressions que l’on appelle « processus démocratique ».
Matrice de Comparaison Profonde
| Dimension | Holacratie | Sociocratie |
|---|---|---|
| Philosophie clé | Structure rend la clarté | Culture rend l’inclusion |
| Réponse à l’ambiguïté | Formalise-la (réunion de gouvernance) | Discute-la (avec patience) |
| Réponse à l’urgence | Décide vite dans le rôle | Inclut l’objection, peut être lent |
| Inclusivité réelle | Formelle (tout le monde peut participer) | Organique (tout le monde est invité) |
| Piège principal | Rigidité masquée | Lenteur masquée |
| Dynamique cachée | La politique devient architecture | L’architecture devient psychologie |
| Pour les startups technos | ⭐⭐⭐⭐⭐ | ⭐⭐ |
| Pour les coopératives | ⭐⭐ | ⭐⭐⭐⭐⭐ |
| Pour les organisations humanistes | ⭐⭐⭐ | ⭐⭐⭐⭐ |
| Demande : CNV en parallèle | OUI (critique) | Moins critique |
| Demande : raison d’être claire | Utile | Essentielle |
| Fragile si la culture est blessée | Un peu | Beaucoup |
Les Cas Réels : Au-Delà Du Succès
Les articles génériques citeront Buurtzorg, Favi, etc. comme « succès ». Mais c’est une vision simplifiée.
Buurtzorg (Services à domicile hollandais)
Ce qui fonctionne : La sociocratie a créé une culture où les infirmières se sentent respectées et autonomes. Cela attire les talents exceptionnels. L’organisation a prospéré.
Ce qui est moins souvent dit :
- Buurtzorg a une raison d’être cristalline : « Soins humains centrés sur le patient. » Sans cela, la sociocratie s’effondrerait.
- Elle reste relativement petite : ~80 équipes autonomes. Pas 50 000 personnes. La sociocratie ne scale pas sans structure.
- Elle a une culture de sélection extrême : Les gens rejoignent Buurtzorg parce qu’ils veulent la sociocratie. Les gens qui veulent une clarté formelle partent.
Leçon : La sociocratie fonctionne magnifiquement quand vous avez : raison d’être claire + talent auto-sélectionné + taille modérée.
Zappos (d’abord holacratie, puis migration)
Le côté souvent oublié de Zappos : Zappos a adopté l’holacratie en 2013 sous le CEO Tony Hsieh. La culture avant l’holacratie était déjà exceptionnelle (raison d’être claire, transparence radicale).
Qu’est-ce qui s’est passé ?
- D’abord : Wow, c’est clair, c’est rapide
- Après 2 ans : On perd le sentiment de famille, c’est devenu mécanique
- Après 3 ans : Turnover a augmenté, notamment les talents créatifs
- Aujourd’hui : Zappos a progressivement « adouci » l’holacratie avec plus d’humanité
Leçon : L’holacratie donne la clarté, mais elle peut détruire la culture si elle n’est pas tempérée par la CNV et l’humanité.
Lire aussi : Communication Non-Violente — Infrastructure des gouvernances partagées
Comment Elles Échouent (Et Pourquoi C’est Important à Savoir)
L’holacratie échoue quand :
1. Il n’y a pas de raison d’être humaniste
L’holacratie sans raison d’être devient une machine. Les gens se sentent vidés.
Exemple : Une entreprise adopte l’holacratie pour « l’efficacité ». Six mois plus tard, tout le monde est nihiliste. Pourquoi ? Parce qu’il n’y a rien qui les rassemble émotionnellement. Juste des rôles.
2. Les objectifs changent rapidement
Si votre marché change toutes les deux semaines, l’holacratie devient frustrante. Vous êtes constamment dans des « réunions de gouvernance » pour revoir les rôles.
Exemple : Une startup dans un marché de crise a trouvé l’holacratie paralysante. Ils ont dû être plus agiles, pas moins.
3. L’organisation est dominée par des créatifs
Les holacratie aiment la clarté. Les créatifs aiment l’ambiguïté. Ces deux groupes ne s’entendent pas.
Exemple : Une agence créative a adopté l’holacratie. Les designers sont partis. Pas parce que l’holacratie était « mauvaise ». Mais parce qu’elle écrasait leur façon de penser.
La sociocratie échoue quand :
1. Il n’y a pas de culture saine en amont
Si l’organisation est déjà toxique (blâme, politique, manque de confiance), la sociocratie n’y changera rien. Elle amplifiera juste la toxicité en rendant les réunions encore plus douloureuses.
Exemple : Une organisation avec beaucoup de conflit interpersonnel a essayé la sociocratie. Les réunions sont devenues des champs de bataille. Les objections étaient utilisées comme armes.
2. Il y a besoin d’urgence
Si vous devez décider en 24 heures, la sociocratie vous retardera. Probablement mortellement.
Exemple : Une organisation en crise de trésorerie a besoin de prendre des décisions drastiques rapidement. La sociocratie les aurait tué.
3. L’équipe ne peut pas se permettir l’overhead émotionnel
La sociocratie demande beaucoup d’énergie émotionnelle. Si l’équipe est déjà sur-sollicitée, cela les broiera.
Exemple : Une petite startup avec 5 personnes qui travaillent 60h/semaine. Ajouter des « réunions décisionnelles sociocratiques » est du torture, pas de l’inclusion.
Le Choix : Questions à Se Poser
Avant de choisir entre holacratie et sociocratie, posez-vous ces questions honnêtement :
1. Quel est notre contexte d’urgence ?
- Haute urgence, marché rapide : Holacratie
- Stabilité relative, changements planifiés : Sociocratie
2. Quel type de talent nous attire ?
- Gens qui veulent de la clarté, de la structure : Holacratie
- Gens qui veulent du sens, de la connexion : Sociocratie
3. Avons-nous une raison d’être humaniste claire ?
- Non, nous ne sommes pas sûrs : Holacratie (au moins c’est clair)
- Oui, c’est viscéral pour nous : Sociocratie
4. Quelle est notre culture actuelle ?
- Toxique, politique, manque de confiance : Holacratie peut « réinitialiser » via la clarté, mais n’attend pas des miracles
- Déjà saine, collaborative : Sociocratie l’amplificera magnifiquement
5. Pouvons-nous investir dans la CNV ?
- Oui, nous formerons tout le monde : Sociocratie + CNV = redoutable
- Peut-être plus tard : Holacratie est plus robuste sans CNV
La Solution Hybride (Quand Elle Fonctionne)
Voici ce que certaines organisations sages font :
Utilisez l’holacratie pour l’architecture, utilisez la sociocratie pour la culture.
Concrètement :
- Au niveau stratégique : Utilisez la sociocratie pour les grandes décisions. Invitez les objections. Prenez le temps.
- Au niveau opérationnel : Utilisez l’holacratie pour les rôles et les responsabilités quotidiennes. Soyez clairs et rapides.
- À travers : Enseignez la Communication Non-Violente pour que les deux parlent le même langage émotionnel.
Un exemple :
Une organisation combine :
- Cercles sociocratiques pour décider la direction, les budgets, l’embauche
- Rôles holacratie pour le travail quotidien
- Réunions quotidiennes en CNV pour la synchronisation
Résultat : Humanité + Clarté + Agilité. Les trois.
Lire aussi : Gouvernances distribuées — 5 modèles explorés
Les Pièges Cachés : Ce Que Personne Ne Vous Dira
Piège 1 : Croire que le modèle va « fixer » votre culture
Ni l’holacratie ni la sociocratie ne peut fixer une culture toxique. Elles peuvent seulement :
- L’holacratie : Rendre la toxicité plus transparent (moins cachée)
- La sociocratie : Essayer de la guérir (mais peut amplifier la douleur)
Leçon : Commencez par la culture. Puis ajoutez la structure.
Piège 2 : Appliquer le même modèle à toute l’organisation
Une grande organisation n’a pas besoin du même modèle partout.
Une agence créative ? Peut-être plus d’opale/sociocratie. L’équipe d’opérations ? Peut-être plus d’holacratie.
Leçon : Soyez flexible. Laissez les équipes choisir ce qui fonctionne pour elles.
Piège 3 : Oublier que les modèles évoluent
Holacratie et sociocratie ne sont pas des religions. Ce sont des expériences.
Si quelque chose ne fonctionne pas après 6 mois, changez. Adaptez. Évoluez.
Leçon : Les meilleurs modèles de gouvernance sont ceux que vous créez pour vous-mêmes.
Conclusion : Le meilleur modèle est celui que vous habitez vraiment
Voici la vérité simple et honnête :
Il n’existe pas de modèle de gouvernance parfait.
Il n’existe que des modèles plus ou moins adaptés à votre contexte, votre culture, votre équipe, votre marché et votre raison d’être.
L’holacratie est brillante pour certaines organisations. La sociocratie est magique pour d’autres. La plupart des organisations intelligentes combinent.
Ce qui compte réellement, c’est que vous choisissez consciemment, comprenez les compromis, et restez adaptatif.
À 1Clusif, nous croyons que la gouvernance humaniste n’est pas une destination. C’est un processus continu de raffinement, d’apprentissage et d’humanisation.
Si vous reconnaissez cela, alors peu importe que vous choisissiez l’holacratie ou la sociocratie. Vous allez créer quelque chose de magnifique.
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