Dans un monde économique, écologique et géopolitique marqué par une incertitude croissante, deux concepts émergent comme des boussoles stratégiques pour les organisations : la robustesse et l’adaptation. Loin d’être antagonistes, ces deux notions pourraient bien constituer les deux faces d’une même pièce, celle de la viabilité organisationnelle au 21ème siècle.
Mais peut-on vraiment être robuste et souple à la fois ? Un excès de robustesse ne nous condamne-t-il pas à la sclérose ? Et inversement, une adaptabilité sans limites ne risque-t-elle pas de nous faire perdre nos repères ? Explorons cette dialectique féconde.
La robustesse : bien plus qu’une question de solidité
Quand on évoque la robustesse, l’image qui vient spontanément à l’esprit est celle du chêne qui résiste aux tempêtes grâce à son tronc massif. Pourtant, cette vision ne rend pas justice à la richesse du concept tel qu’il est pensé aujourd’hui, notamment par le biologiste Olivier Hamant.
Une définition inspirée du vivant
En biologie, la robustesse désigne la capacité d’un système à maintenir sa stabilité à court terme et sa viabilité à long terme malgré les fluctuations. Contrairement à ce que notre intuition pourrait suggérer, les organismes vivants ne sont pas optimisés pour la performance maximale. Ils sont au contraire « sous-optimaux » : notre température corporelle, par exemple, n’est pas celle qui maximise l’activité de nos enzymes.
Cette sous-optimalité apparente est en réalité une stratégie de survie. Elle crée des marges de manœuvre qui permettent au système de rester fonctionnel face aux variations de l’environnement. Le vivant privilégie ainsi :
- Les redondances plutôt que l’efficience à tout prix
- La diversité plutôt que la spécialisation extrême
- Les hétérogénéités plutôt que l’uniformité
- Les délais plutôt que la réactivité immédiate
Robustesse vs performance : un changement de paradigme
Notre société moderne a fait de la performance son mantra. Dans les entreprises, on cherche à optimiser chaque processus, réduire chaque coût, accélérer chaque cycle. Cette quête d’efficience maximale a donné naissance aux chaînes d’approvisionnement en flux tendu, aux organisations hyper-rationalisées, aux monocultures agricoles.
Le problème ? Ces systèmes sur-optimisés sont extraordinairement fragiles. La pandémie de COVID-19 nous l’a rappelé brutalement : les chaînes logistiques mondiales se sont effondrées au premier grain de sable, les systèmes de santé optimisés pour le « taux de remplissage » n’ont pas su absorber le choc, les entreprises sans réserves ont vacillé.
Comme le souligne Olivier Hamant, optimiser, c’est fragiliser. Chaque optimisation réduit la diversité, les marges de manœuvre et la capacité d’adaptation du système.
L’évolution de la robustesse à travers le temps et les cultures
Nos sociétés sont-elles plus ou moins robustes qu’avant ?
Cette question mérite qu’on s’y attarde. À première vue, nos sociétés modernes semblent plus robustes : nous avons développé des infrastructures sophistiquées, des systèmes d’assurance, des protocoles de gestion de crise. Pourtant, cette apparente robustesse cache une vulnérabilité systémique.
Les travaux d’Elinor Ostrom sur les biens communs montrent que certains systèmes de gouvernance traditionnels ont traversé des siècles de guerres, famines et pandémies. Des aquifères partagés, des champs irrigués, des prairies de montagne gérés collectivement. Leur secret ? Une architecture de gouvernance qui privilégiait la redondance, la participation, l’auto-organisation et l’adaptation progressive.
À l’inverse, nos systèmes contemporains, malgré leur sophistication technique, présentent souvent une fragilité par centralisation et sur-optimisation. Une panne informatique mondiale peut paralyser des milliers d’entreprises. Une rupture d’approvisionnement en semi-conducteurs bloque des industries entières.
La dimension culturelle de la robustesse
La conception de la robustesse varie selon les cultures. Les sociétés japonaises, marquées par les séismes, ont développé une culture de la préparation et de la redondance. Les communautés rurales traditionnelles ont cultivé la polyculture et l’entraide. Les peuples autochtones ont maintenu des savoirs diversifiés et transmis oralement, créant une forme de robustesse cognitive collective.
Notre culture occidentale moderne, obsédée par l’efficience, a progressivement érodé ces formes de robustesse au profit d’une spécialisation et d’une optimisation qui nous rendent paradoxalement plus vulnérables.
La robustesse est-elle un frein ou un accélérateur d’adaptation ?
Voici le cœur de notre réflexion : la robustesse et l’adaptation sont-elles antagonistes ou complémentaires ?
Quand la robustesse sclérose
Un excès de robustesse peut effectivement conduire à la rigidité. Lorsqu’une organisation investit toute son énergie dans l’anticipation et la gestion des risques, elle peut :
- Développer une culture du contrôle qui étouffe l’initiative
- Créer des processus si lourds qu’ils ralentissent toute évolution
- Consommer une énergie considérable à imaginer des scénarios qui ne se produiront peut-être jamais
- Perdre sa capacité à saisir les opportunités émergentes
C’est ce qu’on observe dans certaines grandes bureaucraties : une robustesse procédurale qui a tué l’adaptabilité. L’ex-URSS en offrait un exemple frappant d’un système très résistant mais peu résilient, paralysé par sa centralisation excessive.
Quand l’adaptation sans limites épuise
Inversement, une adaptabilité sans contrepoids peut devenir pathologique :
- Le changement permanent épuise les équipes et détruit le sentiment de stabilité
- L’absence de repères stables empêche la construction d’une identité organisationnelle forte
- La réactivité excessive conduit à traiter les symptômes sans prendre le recul nécessaire
- Le « tout adaptable » peut mener à la perte de cohérence et de direction
Comme le souligne notre recherche sur le Coefficient d’Adaptation, l’adaptation n’est pas une fin en soi. Elle doit servir à maintenir ou améliorer la performance et le bien-être, pas à transformer l’organisation en girouette.
La robustesse au service de l’adaptabilité
Et si nous renversions la perspective ? Et si la robustesse, bien comprise, était précisément ce qui permet l’adaptation ?
La sous-optimalité comme espace d’adaptation
Les systèmes vivants nous enseignent que la robustesse crée les conditions de l’adaptabilité. En conservant des marges de manœuvre, en maintenant de la diversité, en évitant l’optimisation à outrance, ils se donnent l’espace nécessaire pour explorer, expérimenter, évoluer.
Une usine qui fonctionne à 80% de sa capacité plutôt qu’à flux tendu peut absorber une commande urgente ou compenser une panne. Une équipe qui dispose de temps « libre » peut innover, se former, anticiper. Une organisation qui maintient une diversité de compétences peut pivoter vers de nouveaux marchés.
La robustesse, c’est créer les conditions pour ne pas avoir à s’adapter dans l’urgence et la panique, mais pouvoir le faire de manière délibérée et constructive.
Les invariants d’une organisation à la fois robuste et adaptable
Nos travaux sur les organisations adaptables révèlent des patterns intéressants. Les collectifs qui excellent dans les deux dimensions présentent des caractéristiques communes :
- Des valeurs stables mais des méthodes flexibles : le « pourquoi » est robuste, le « comment » est adaptable
- Une culture explicite et vivante qui fournit un cadre sécurisant pour l’expérimentation
- Des non-négociables clairement définis qui créent des frontières à l’intérieur desquelles l’adaptation est libre
- Des rituels réguliers qui maintiennent la cohésion tout en permettant l’évolution
- Une architecture du désaccord qui institutionnalise la remise en question sans détruire la confiance
Cette approche trouve un écho dans les gouvernances distribuées : en répartissant le pouvoir de décision, on crée simultanément de la robustesse (si un maillon faiblit, le système continue) et de l’adaptabilité (les décisions sont prises au plus près du terrain).
Équilibrer robustesse et adaptation : une question de dosage
La clé n’est donc pas de choisir entre robustesse et adaptation, mais de trouver le juste équilibre entre les deux. Cet équilibre n’est pas statique, il varie selon :
Le contexte et le secteur d’activité
Une centrale nucléaire doit privilégier la robustesse procédurale. Une startup technologique doit miser sur l’adaptabilité. Mais même dans ces cas extrêmes, l’autre dimension reste nécessaire : la centrale doit pouvoir s’adapter aux nouveaux standards de sécurité, la startup doit avoir des valeurs robustes qui guident son évolution.
La phase de développement
Une jeune organisation a besoin d’adaptabilité pour trouver son marché. Une organisation mature doit maintenir sa robustesse tout en restant capable d’évoluer. Comme l’illustrent nos réflexions sur les méthodes agiles, l’équilibre entre stabilité et agilité doit être constamment réévalué.
La nature du changement
Face à un changement prévisible et progressif (évolution réglementaire, transition technologique annoncée), la robustesse par anticipation est appropriée. Face à un changement imprévisible et brutal (crise sanitaire, disruption de marché), l’adaptabilité devient vitale.
L’adaptation comme « troisième voie » : ni résistance, ni soumission
Dans notre article sur l’adaptation entre résistance et soumission, nous explorions l’idée que s’adapter n’est ni céder passivement aux contraintes, ni s’arc-bouter dans le refus du changement.
La robustesse vient enrichir cette réflexion : elle nous donne la force de ne pas subir. Un système robuste n’est pas à la merci de chaque fluctuation. Il peut choisir quand et comment s’adapter, plutôt que d’être contraint de le faire dans l’urgence.
C’est précisément cette capacité de choix délibéré qui distingue l’adaptation subie de l’adaptation choisie. La robustesse crée l’espace de cette délibération.
Vers des organisations à la fois stables et souples
Comment, concrètement, développer simultanément robustesse et adaptabilité dans nos organisations ?
Cultiver la robustesse cognitive
- Diversifier les sources de connaissance plutôt que de tout miser sur un seul type d’expertise
- Institutionnaliser les pauses et le temps de recul comme le préconise la sous-optimalité du vivant
- Maintenir des savoirs « dormants » qui peuvent être réactivés en cas de besoin
- Développer une communication non-violente qui permet d’exprimer les désaccords sans fracturer le collectif
Bâtir une robustesse structurelle
- Créer des redondances stratégiques (pas partout, mais aux endroits critiques)
- Éviter la centralisation excessive en développant des modèles de gouvernance partagée
- Maintenir des marges financières plutôt que de tout réinvestir immédiatement
- Préserver des capacités de production non utilisées pour absorber les pics ou les crises
Développer une adaptabilité consciente
- Définir clairement ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas
- Pratiquer le codéveloppement pour apprendre collectivement de situations complexes
- Mesurer son Coefficient d’Adaptation pour identifier les dimensions à renforcer
- Créer des boucles de feedback rapides tout en maintenant une vision long terme
La sagesse du « et » plutôt que la tyrannie du « ou »
La tension entre robustesse et adaptation n’est pas un problème à résoudre, mais un paradoxe à gérer. Les organisations les plus pérennes ne sont ni les plus robustes, ni les plus adaptables, mais celles qui savent naviguer intelligemment entre ces deux pôles.
Comme le roseau et le chêne de la fable, il ne s’agit pas de choisir son camp. Il s’agit de développer simultanément :
- La profondeur de racines qui nous ancrent (robustesse)
- La souplesse de branches qui plient sans rompre (adaptation)
Dans un monde de plus en plus fluctuant, cette sagesse du « et » devient vitale. Elle nous invite à :
- Construire des systèmes robustes qui ne s’effondrent pas à la première perturbation
- Maintenir notre capacité d’adaptation pour évoluer face aux changements profonds
- Créer des marges de manœuvre qui nous donnent le luxe du choix délibéré
- Cultiver la sous-optimalité créatrice qui rend l’adaptation possible
C’est en embrassant cette complexité, en refusant les solutions simplistes, que nous construirons les organisations résilientes et humaines dont notre époque a besoin. Des organisations qui ne se contentent pas de survivre aux crises, mais qui prospèrent grâce à leur capacité à rester stables dans leurs valeurs et souples dans leurs méthodes.
Rédigé par Jérôme Savajols